Leren en innoveren: het belang van
persoonlijke reflectie in organisaties
Leren is essentieel om te innoveren en continu te verbeteren. Maar hoe ontwikkel je nou écht een leercultuur in je organisatie? En hoe stimuleer je nieuw gedrag bij je medewerkers en zorg je ervoor dat ze dit vasthouden? Stefan op de Woerd, oprichter van Dialog vertelt er meer over.
Ontwikkelen van een leercultuur in je organisatie
‘Het toverwoord is eigenaarschap’, vertelt Stefan Op de Woerd, oprichter van Dialog. ‘We weten allemaal dat als je kinderen iets oplegt, ze meestal niet doen wat jij wilt dat ze doen. Ze willen zelf ontdekken en ervaren. Dat noemen we leren.Â
Een leercultuur in organisaties betekent in de praktijk vaak dat leidinggevenden alleen kijken naar ontwikkeling van medewerkers die voor de organisatie belangrijk is. Het eigenaarschap van leren ligt dus niet meer bij de medewerker.Â
Maar als je echt een leercultuur wilt creëren, moet je de verantwoordelijkheid van het leren bij de medewerkers zelf leggen. Het startpunt is dus dat een medewerker aangeeft dat hij een bepaalde stap wil zetten omdat hij denkt dat het goed is voor hem en de organisatie.Â
Je moet hem daarin ondersteunen en samen inzichtelijk maken wat het effect van leren is. Dat zorgt voor positieve energie en dan ben je met elkaar bezig om een lerende cultuur te creëren.’
De rol van HR in het stimuleren van een lerende cultuur
Stefan vindt dat HR-professionals moeten zorgen dat medewerkers die verantwoordelijkheid voelen en pakken. ‘Grijp niet alleen naar de klassieke middelen van de HR-cyclus. De gedachte achter de HR-cyclus is natuurlijk goed: richting geven.Â
Maar investeren in leren en ontwikkelen moet geen doel op zich worden. Als je organisatieontwikkeling wilt bekijken vanuit een lerend perspectief, kijk dan naar wat je wilt bereiken en hoe de middelen je daarin ondersteunen, in samenwerking met de lijn. Je wilt uiteindelijk tot betere prestaties komen. Het is een vorm van performance management support.Â
Dus hoe je ontwikkelen echt in dienst kan stellen van het uiteindelijk beter gaan presteren en het ook volledig inzichtelijk maakt voor medewerkers en de organisatie. Dan kun je het koppelen aan een HR-cyclus en er een business case van maken. Dus aantonen wat het oplevert om in leren en ontwikkelen te investeren.’
Effectieve HR-cycli en persoonlijke ontwikkeling
‘De grootste vergissing die we maken is dat we het idee hebben dat wij verantwoordelijk zijn voor de intrinsieke motivatie van een ander’, zegt Stefan. ‘Maar dat kan niet. De medewerker is daar zelf voor verantwoordelijk.
Je wilt dat trainingen leiden tot nieuw gedrag en dat nieuw gedrag leidt tot betere resultaten. Maar in trainingen wordt meestal geen aandacht besteed aan nieuw gedrag.Â
Stimuleren van nieuw gedrag en persoonlijk leiderschap
Het is dus belangrijk dat je medewerkers faciliteert in het in de praktijk brengen van nieuw gedrag. Ervoor zorgen dat ze meester worden in veranderen. Dit betekent dat medewerkers in staat zijn om iets wat ze altijd hebben gedaan op een andere manier te gaan doen. En iets wat je al heel lang doet is een patroon geworden.
Nieuwe gedragspatronen moeten inslijten en oude patronen vervangen. Een nieuw gedragspatroon slijt alleen in op het moment dat je iets vaak doet. En vaak doen betekent dat je er heel bewust mee bezig bent. En mensen gaan alleen heel bewust met dingen aan de slag als ze daar daadwerkelijk bij stilstaan en daarop reflecteren.
Het gaat dus om het reflectief vermogen, persoonlijk leiderschap en je persoonlijke reflectie die zich richt op datgene wat je wilt veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Dat moet je op de werkplek faciliteren.
Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat medewerkers kort cyclisch bezig zijn met het inslijten van gedragspatronen zodat ze stap voor stap hun doelen realiseren.’
Zelfstandigheid en eigenaarschap bij medewerkers
Stefan vertelt dat organisaties successen vaak ophangen aan hiërarchisch leiderschap en dat persoonlijk leiderschap van medewerkers een ondergeschoven kindje is.Â
‘Je moet er juist voor zorgen dat persoonlijk leiderschap invulling geeft aan het succes van je organisatie. De medewerkers zijn je organisatie. Dus hun persoonlijk leiderschap is goud waard.Â
Als je dat stimuleert en ondersteunt ben je veel minder afhankelijk van leidinggevenden zodat medewerkers zelf een stap kunnen zetten. De leidinggevende heeft dan een meer coachende leiderschapsrol.Â
Faciliteer ook leidinggevenden om duidelijke afspraken te maken met hun medewerkers. Geef je leidinggevende de verantwoordelijkheid om hier zelf invulling aan te geven.’
Praktische toepassing van eigenaarschap en gedragsverandering
Stefan was één van de sprekers op het Nationaal Opleiding & Ontwikkeling congres. ‘Ik liet zien hoe je eigenaarschap faciliteert en nieuw gedrag stimuleert, hoe je het handen en voeten geeft, hoe het in de praktijk werkt, waar het toe leidt en welke kansen het biedt om binnen een organisatie veranderingen te realiseren. Ik liet daarbij expliciet zien hoe technologie een veranderproces optimaal kan ondersteunen. Ik pakte voorbeelden waaraan je je kunt spiegelen zodat je begrijpt hoe het werkt.’
Stefan geeft alvast een voorbeeld: ‘Stel ik ben een dominante leidinggevende en ik heb de neiging om andere mensen relatief weinig ruimte te geven en ook weinig vertrouwen. Ik wil dus voortdurend in control zijn. Maar ik merk dat dit averechts werkt en ik heb er last van. Het geeft me veel werkstress en werkdruk. Ik wil veranderen en maak met mijn leidinggevende de afspraak dat ik daar een stap in wil zetten.’
Wat je dan doet volgens Stefan is het thema klein maken. ‘Ruimte en vertrouwen is nogal vaag. Welk gedrag moet je nou laten zien waardoor je uiteindelijk meer vertrouwen en ruimte geeft aan anderen? Maak het dus concreet. Geef bijvoorbeeld gewoon meer complimenten. Oefen dertig dagen lang elke dag met meer complimenten geven.
De technologie waarover ik vertelde op het Nationaal Opleiding & Ontwikkeling congres helpt je daarbij om heel kort cyclisch met nieuwe gedragingen aan de slag te gaan en er gedurende de tijd een patroon van te maken. Dat hoef je niet alleen te doen, je collega’s kunnen je daarbij helpen met micro feedback. En zo ben je dus aan het reflecteren.’
Jochem Aubel en Stefan Op de Woerd zijn de oprichters van Dialog, verrassend simpele software voor een effectieve HR-cyclus gebaseerd op de continue dialoog. Benieuwd hoe Dialog medewerkers en leidinggevenden hierbij ondersteunt? Bekijk dan de videodemo.
Voor veel organisaties is het een belangrijk HR-thema: hoe brengen
we ‘het goede gesprek’ (of ‘de continue dialoog’) op gang in onze organisatie?
Het is weer bijna tijd voor de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Kijken de medewerkers en leidinggevenden in jouw organisatie al uit naar dit moment?
Het einde van de klassieke HR-cyclus is nabij. Deze levert vaak namelijk niet het gewenste effect op. Wat kan je hier aan doen?
